Für Unternehmen ist Lean-IT ein Fitness-Programm mit einem ganzheitlichen Ansatz. Langfristiger Erfolg bedingt allerdings – wie bei unzähligen Diäten – eine nachhaltige Verhaltensänderung. Bleibt diese aus, droht der bekannte Jo-Jo-Effekt. Mit den folgenden fünf Tipps von Dr. Martin Bernhardt und Dr. Claas Müller-Lankenau, Partner bei der Managementberatung Berg Lund & Company, wird die IT nicht nur schlank, sondern bleibt es auch.
Werte, Wandel und Commitment
Soll Lean-IT im Unternehmen umgesetzt werden, bedarf es tiefgreifender Veränderungen, deren Auswirkungen in der gesamten Organisation zu spüren sind. Eine entsprechende Initiative muss über alle Ressorts hinweg Unterstützung finden. In aller Deutlichkeit: Das gilt auch für Bereiche, die nicht mehr der IT zugeordnet sind. Hierzu muss auf der obersten Führungsebene gemeinsames Verständnis und Commitment herrschen. Anderenfalls ist die Basis für ein Scheitern schon gelegt.
Außerdem muss der Fokus auf Werten liegen, nicht auf Methoden. Sie können recht schnell ein Kanban-Board an die Wand hängen und einen Product-Owner ernennen, doch das ist für eine effektive und nachhaltige Umsetzung im Unternehmen nicht entscheidend. Wichtiger als Methoden und Tools ist ein gemeinsames Verständnis der Philosophie, Werte und Logik, damit die Lean-IT-Initiative wirklich mit Leben gefüllt werden kann. Dafür unabdingbar: Es sollte viel kommuniziert und intensiv geschult werden.
Ganzheitlichkeit
„Das Ganze“ steht bei der Philosophie des Lean-Managements im Vordergrund. Somit darf die IT nicht nur der reine Technikdienstleister sein, sondern muss Grenzen überschreiten – und zwar regelmäßig. Eine Beurteilung der Maßnahmen zur Optimierung einzelner Systemkomponenten aus einer isolierten technischen Perspektive ist nicht zielführend. Anstatt beispielsweise den Status quo einer fragmentierten Systemlandschaft durch immer neue Schnittstellen und Workarounds am Leben zu erhalten, sollte – auch unter Einbindung der Nutzer – eine Konsolidierungs-Roadmap erarbeitet und zielstrebig verfolgt werden.
Reduzieren und outsourcen
Auch in der IT gilt das Pareto-Prinzip: 20 Prozent der Systeme oder Module stiften 80 Prozent des Nutzens. Die Anwender nutzen üblicherweise nur ein Fünftel der Funktionalität einer Software.
Ähnliches lässt sich auch für manche KPIs, Service-Level und Steuerungsgremien sagen. Sie sind häufig überflüssig oder zumindest arg aufgebläht. Was ergibt sich daraus? Fokussierung, Vereinfachung oder gar ein bewusster Verzicht bieten enorm viel Potenzial.
In diesem Zusammenhang bietet sich auch an, die IT-Wertschöpfungstiefe laufend zu überprüfen. Netzwerkinfrastruktur, Datenspeicher, Softwarelösungen, Rechenleistung und Service sollten dabei kritisch hinterfragt werden. Leistungen, die vor einigen Jahren zwangsweise intern vorgehalten werden mussten, sind mittlerweile als Commodity extern erhältlich. Ein enormes Plus: Oft sind sie in vergleichbarer Qualität und auf demselben Kostenniveau, meistens aber sogar besser und günstiger erhältlich. Hier schlummert ein enormes Potenzial für Lean-IT, das Unternehmen unter Chance-Risiko-Abwägung laufend beobachten sollten.
Klare Strukturen, Standards und technische Exzellenz
Es ist ein allzu bekanntes Bild: selbstgestrickte Anwendungen, ein regelrechtes Individualsoftware-Mosaik und redundante Funktionalitäten in verschiedenen Systemen. Standardisierung spielt in der Lean-IT eine entscheidende Rolle. Sie muss auch gegen politischen und emotionalen Widerstand durchgesetzt werden („In unserer Abteilung brauchen wir das nicht“) – unabhängig davon, wie stark dieser sein mag.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die technische Exzellenz. Der Fokus sollte hierbei auf möglichst einfachen Architekturen, klarem Design, aktuellen Technologien, offenen Schnittstellen, Skalierbarkeit und gutem Support liegen. Allesamt kein Selbstzweck, sondern ein wesentlicher Beitrag dafür, eine schlanke und agile IT zu bekommen und zu behalten.
Permanente Verbesserung und ständiges Lernen
Sich kontinuierlich zu verbessern ist ein wesentliches Lean-Merkmal. Es kann auch in der IT Anwendung finden. Das gilt nicht nur auf Basis von laufendem KPI-Monitoring und Service-Levels, sondern auch in Bezug auf komplexere Auswahl-, Entwicklungs-, Einführungs- und IT-Serviceprozesse. Wer regelmäßig Kunden und Nutzer befragt und auf dezentrale Qualitätszirkel setzt, erhält entscheidende Impulse. Diese müssen aber konsequent umgesetzt werden. Und das Management hat diese Implementierung unbedingt aktiv zu fördern.
Es ist allzu menschlich und damit auch in Organisationen weit verbreitet: in großen Kraftakten Veränderungen anzuschieben und letztlich dann wieder nur den Status quo zu verwalten. Doch Lean-IT fordert, ständig zu lernen und den stetigen Wandel anzunehmen. Anders ausgedrückt: Das dauerhafte Streben nach der besseren, schlankeren IT muss sich in die Unternehmens-DNA einbrennen.
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